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蒙牛新掌門的的精彩人生[朗讀]
在企業家群體里，寧高寧既不帥又不酷，也並非雄辯滔滔，但這個畢業于山東大學經濟專業後又到美國匹茲堡大學深造的山東漢子卻擁有眾多粉絲。兼具理性與率性、溫和與霸氣，寧高寧身上有種令人傾倒的獨特魅力。
初識寧高寧，是在十年前的山東同鄉會上。當時感到寧高寧的名字有點奇怪，讀完其名的效果就是「過嘴不忘」
從變革華潤到空降中糧，再到不久前執掌蒙牛，寧高寧成為中國商界的典範，也頂上了「中國摩根」的光環，由此演繹了一段精彩的人生傳奇。
中國摩根
在北京，要忽略中糧的存在，實在是件困難的事：公交車上是熱騰騰的五穀道場方便麵；地鐵里的廣告燈箱裡閃耀著福臨門的食用油和各種大米；超市的貨架上最醒目的地方擺放著蒙牛液態奶、金帝巧克力、長城葡萄酒；便利店裡是林志玲代言的悅活飲料……。
當然，它們都打著「中糧出品」的標誌，還有六個大字「產業鏈，好產品」，下面有行注釋：從地頭到餐桌。
「產業鏈，好產品」，這是中糧在每個自己的產品上向外界做出的承諾，也是寧高寧不遺餘力地推進中糧全產業鏈戰略的最終目的。作為一個普通消費者，期待著寧高寧的全產業鏈能給大眾帶來真正的放心產品；但對於生意人乃至整個商業社會，關心的卻是支撐起中糧全產業鏈戰略的寧式資本運作。
有人這樣評價寧高寧的全產業鏈戰略：「全產業鏈」其實就是早已過時的「縱向高度整合」模式的時尚表述，頂多適合一個全新產業初期，不能當做長期發展戰略。如同水桶原理，什麼都做，什麼都做不好；又如同品牌定位，什麼都是，什麼都不是。真正的「全產業鏈」不在於擁有，而在於影響。中糧的「產業鏈，好產品」，只能是一個美麗的傳說，說說可以，卻不能迷戀。
對於這樣的評價，寧高寧並不生氣。在他看來，這樣評價中糧全產業鏈的人，只是看到了中糧和自己大手筆收購的表象，而沒有真正明白這一系列資本運作背後的真實目的。
寧高寧在華潤集團的十幾年裡，「收購」這個詞就和他如影隨形，也就免不了外人簡單地將中糧的一系列資本運作和全產業鏈划上等號。
2001年，在寧高寧的操持下，華潤的整合進展得如火如荼，在地產、啤酒、零售、紡織、電廠、製藥、建材多個領域跑馬圈地。寧高寧的舉動如同一個多世紀前橫掃美國金融與實業界的約翰·皮爾龐特·摩根。自此後，「摩根」成了外界評價他的標籤，即使他來到中糧後的一系列動作：重組新疆屯河，重組中土畜，重組中谷，招納華潤酒精，收購深寶恆，控股豐原生化，接盤五穀道場，入股蒙牛，均被貼上了「摩根」的標籤。
不過在寧高寧掌舵中糧後的第五個年頭裡，他終於給出了自己的答案：中糧的全產業鏈不是「加法」，實際是「減法」；併購不是橫向戰略，而是縱向戰略，目的是加強板塊協同性。這一年，是2010年。也是在這一年，寧高寧找到了「全產業鏈」這根「竹籤」，通過資本運作，將整個中糧像糖葫蘆一樣穿了起來。
加盟華潤
寧高寧是山東濱州人，父母均是醫生。在高中畢業那年，他做出了自己人生的第一個選擇。17歲的他響應號召下鄉插隊，哪知這段知青歲月剛剛展開，第二年就戛然而止。寧高寧再次選擇自己的人生——報名參軍。由於天生精於數據，面對複雜的大炮射程與精準度公式不會手足無措，1976年，寧高寧成為某炮兵連的一名新兵。1978年，部隊里說可以報考大學，喜愛讀書的寧高寧又一次「我的人生我做主」，而這一次選擇則徹底改變了他的人生。
寧高寧在當年的高考中報考了山東大學中文系，但由於人數招滿，他被陰差陽錯地調到了經濟系。剛開始他不死心，找學校請求換專業未果，他無奈決定在經濟系先試學一年，沒想到一年之後，寧高寧竟然愛上了這個專業。1983年，寧高寧獲得經濟學學士學位。或許是那個「想到更遠的地方去看看」的聲音仍在心頭盤繞，大學畢業那年，當聽說有出國留學機會的時候，寧高寧又一次行動了。
1983年，寧高寧遠赴美國匹茲堡大學攻讀工商管理學碩士，並主修財務。當時國內很多人不知mba為何物，這也包括寧高寧自己在內。他曾風趣地回憶那段經歷：「當時也不知道什麼叫mba，上了半年的課之後有點明白了，原來就是為將來的生意做準備。」
1987年，28歲的寧高寧學成歸國，加入香港華潤集團，翻開新的人生篇章。
寧高寧最先進入的是華潤的企劃部，他幾乎是這個部門唯一的兵。奉行中庸之道又豪爽的齊魯之風，純樸單調的農村生活，紀律至上的軍營歷練，推崇自由思考、創新思維的異域求學經歷，視角廣闊、成熟專業的香港商業氛圍浸潤，這些都交織在寧高寧的精神維度中。在華潤，寧高寧求學多年的所有積累一點點得到釋放，這也成為他事業的第一個高峰。
當時的華潤集團手裡有一家名為永達利的上市公司，也就是華潤創業的前身，華潤集團是大股東。寧高寧回憶說，最初華潤集團買永達利的時候是想搞印染廠，但買過來之後香港又不許搞印染廠了，因為怕污染。在處理過程中，華潤集團需要有個人來做代表解決此事。於是寧高寧「臨危受命」，結果不負眾望，把事情處理得相當完美。之後，寧高寧又通過貸款在原廠址上蓋起了大樓，等大樓建好後一倒手，凈賺4億多元。經此一役，寧高寧在華潤一下子出了名。
上個世紀90年代初，正值中資企業開始注重資本市場之時，「中國概念」漸漸流行。1992年，華潤集團通過注資，把永達利更名為華潤創業，由那時開始到1997年華創被列入恒生指數成分股時止，總資產已從幾千萬港元上升至超過200億港元，作為永達利負責人的寧高寧更加引人注目。
1999年，寧高寧出任華潤創業有限公司董事會主席，從剛進入華潤的小角色成長為華潤集團的靈魂人物。
在他執掌華潤的日子裡，寧高寧用一連串的策略性的資本運作，橫跨房地產、零售業等主體行業，帶領華潤這樣一家巨無霸「軟著陸」，轉向實業發展。他也因此而被稱為新產業整合探索的先鋒領袖，寧高寧的名字也逐漸被越來越多的人所熟悉。而在這一時期，寧高寧操刀的一系列併購案也為未來他空降中糧，實施全產業鏈戰略打下了根基。
空降中糧
2004年，寧高寧被調到中糧，全面接替原中糧老總周明臣的職務。
媒體對寧高寧的這次職務變遷統稱為「空降中糧」，這其實來源於寧高寧自己的說法。他來到中糧後沒多久，寫過一篇題為《空降兵》的文章，真實地反映了當時的內心感受：「企業的空降兵無論是哪個層面上都是一件很尷尬的事情，就像是一場正在進行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員（可能還是隊長），他要在比賽中融入隊伍很容易造成慌亂；空降兵又好像是一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家正在談什麼，也不清楚這個家庭里的很多故事，這時候他開口講話很容易唐突。」
2008年底的一個下午，寧高寧獨自一人坐在家中出神。這一年，中糧業績達到歷史最高水平，資產和營業收入都超過了1000億元，然而他隱隱感覺到下一步面臨的瓶頸。中糧盈利主要來自油脂加工與股票投資，再加上玉米、大米、麵粉、麥芽等，穩定性並不強，更大的問題是幾年來各項業務都是單兵作戰。
望著眼前幾個沙發，寧高寧突然想到，同樣是這些沙發，如果散亂堆放為什麼就特別難看？他隨手抓過一張紙寫下「產業鏈」三個字，心中猛然一動，「好像一下子頓悟了」
如果把中糧的資產像沙發一樣重新排序，排序的規律是從「出口」也就是從終端消費品切入，反推到各個環節，產品就能在鏈條里走得更長，例如大豆進來，以小包裝油出去；小麥進來，以方便麵出去。整個公司會由此成為一部前後連動的機器。
早在2005年下半年，寧高寧曾將中糧50多項業務歸類、收縮於七大業務群34個業務單元，並將業務單元交由集團直接管轄，明確「集團有限相關多元化、業務單元專業化」。2007年初，又進一步調整為九大業務板塊，包括貿易、糧食加工、食品、地產、中土畜、糖和番茄、包裝、肉食、金融保險，但九大板塊並未解決用一句話描述中糧這個龐然大物的難題。
直到那個如同得到「神啟」的時刻，「產業鏈」喚醒了它。
2009年1月17日，寧高寧在中糧正式提出「全產業鏈」的想法，並展開大討論。此時，寧高寧正忍受著創新噴薄欲出時的折磨，他擔心一提產業鏈就會變成多元化，那不就完蛋了嗎？過去他曾在文章中自問：波音怎麼不做發動機呢？豐田為什麼不去煉鋼呢？現在的做法是對波音和豐田的顛覆嗎？他很矛盾。
中糧過去曾長期討論，到底做成中國的adm還是做成中國的雀巢，或者是既做adm（阿丹米）又做雀巢，集團戰略總監馬建平指著那本資料說，「全產業鏈討論一展開，大家就覺得我們既不是adm也不是雀巢，中糧就是中糧，是個全產業鏈糧油食品公司。」
全產業鏈戰車開始發動，需要解決的已不是要不要做，而是怎樣做。中糧一下鋪開了小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食八條產業鏈，寧高寧為中糧的全產業鏈戰略再次施展了自己的資本運作天賦。
此後，經過幾年資本市場運作，中糧在糧油食品業務鏈條上擁有了中糧糧油、中國糧油、中糧屯河中國食品、中糧肉食業務板塊，從農產品的種植養殖、收儲物流、加工貿易，一直延伸到品牌食品銷售；在打造全服務鏈的城市綜合體上，中糧旗下的地產酒店板塊業務涵蓋了住宅、商業、寫字樓、公寓和酒店；中糧還經營著包裝、土畜、金融業務，打造著福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河以及大悅城、亞龍灣度假區、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉等諸多知名品牌，寧高寧高舉著資本運作的大旗，將一家又一家的企業納入中糧版圖中。
執掌蒙牛
寧高寧常常將自己比作「放牛娃」。「企業是國家的，你可以喂，可以養，但不能將牛殺了。」「放牛娃也希望過好日子，通過放牛，放牛娃能夠過上好日子。」他用這個比喻形象界定了一個國企職業經理人和股東的關係。而今天，寧高寧真成了一個「放牛娃」
2011年6月10日，蒙牛乳業發布公告稱，牛根生辭任董事會主席，中糧集團董事長寧高寧接任。這起人事變動對於普通人而言似乎並不起眼，但對整個業界和熟悉寧高寧的人而言，這將再次被打上「寧式資本運作」的標籤，並成為一樁被人津津樂道的資本運作成功案例。
其實，寧高寧接掌蒙牛也不是那麼出人意料。因為早在2009年7月，中糧就入主蒙牛成為最大股東，寧高寧出任董事會副主席。這場「聯姻」還曾引發外界頗多猜測，蒙牛差錢說、高管套現說、政府主導下的「國民戀」等眾說紛紜。對此，寧高寧曾正面釋疑，他表示，中糧入主蒙牛就是一個很好的投資，沒有那麼多複雜的內幕。
但入主股蒙牛幾年來，中糧方面對於蒙牛一直謹慎，從不公開評論蒙牛及其高管情況。寧高寧素來行事低調，除了那次公開回應入股蒙牛的動機，他未在公開場合談及蒙牛的發展戰略。即使這次接棒牛根生，他也未發表「上任感言」
然而，一紙公告讓中糧距離完全掌控蒙牛的步伐越來越近，蒙牛即將全面迎來「寧高寧時代」
初識寧高寧，是在十年前的山東同鄉會上。當時感到寧高寧的名字有點奇怪，讀完其名的效果就是「過嘴不忘」
從變革華潤到空降中糧，再到不久前執掌蒙牛，寧高寧成為中國商界的典範，也頂上了「中國摩根」的光環，由此演繹了一段精彩的人生傳奇。
中國摩根
在北京，要忽略中糧的存在，實在是件困難的事：公交車上是熱騰騰的五穀道場方便麵；地鐵里的廣告燈箱裡閃耀著福臨門的食用油和各種大米；超市的貨架上最醒目的地方擺放著蒙牛液態奶、金帝巧克力、長城葡萄酒；便利店裡是林志玲代言的悅活飲料……。
當然，它們都打著「中糧出品」的標誌，還有六個大字「產業鏈，好產品」，下面有行注釋：從地頭到餐桌。
「產業鏈，好產品」，這是中糧在每個自己的產品上向外界做出的承諾，也是寧高寧不遺餘力地推進中糧全產業鏈戰略的最終目的。作為一個普通消費者，期待著寧高寧的全產業鏈能給大眾帶來真正的放心產品；但對於生意人乃至整個商業社會，關心的卻是支撐起中糧全產業鏈戰略的寧式資本運作。
有人這樣評價寧高寧的全產業鏈戰略：「全產業鏈」其實就是早已過時的「縱向高度整合」模式的時尚表述，頂多適合一個全新產業初期，不能當做長期發展戰略。如同水桶原理，什麼都做，什麼都做不好；又如同品牌定位，什麼都是，什麼都不是。真正的「全產業鏈」不在於擁有，而在於影響。中糧的「產業鏈，好產品」，只能是一個美麗的傳說，說說可以，卻不能迷戀。
對於這樣的評價，寧高寧並不生氣。在他看來，這樣評價中糧全產業鏈的人，只是看到了中糧和自己大手筆收購的表象，而沒有真正明白這一系列資本運作背後的真實目的。
寧高寧在華潤集團的十幾年裡，「收購」這個詞就和他如影隨形，也就免不了外人簡單地將中糧的一系列資本運作和全產業鏈划上等號。
2001年，在寧高寧的操持下，華潤的整合進展得如火如荼，在地產、啤酒、零售、紡織、電廠、製藥、建材多個領域跑馬圈地。寧高寧的舉動如同一個多世紀前橫掃美國金融與實業界的約翰·皮爾龐特·摩根。自此後，「摩根」成了外界評價他的標籤，即使他來到中糧後的一系列動作：重組新疆屯河，重組中土畜，重組中谷，招納華潤酒精，收購深寶恆，控股豐原生化，接盤五穀道場，入股蒙牛，均被貼上了「摩根」的標籤。
不過在寧高寧掌舵中糧後的第五個年頭裡，他終於給出了自己的答案：中糧的全產業鏈不是「加法」，實際是「減法」；併購不是橫向戰略，而是縱向戰略，目的是加強板塊協同性。這一年，是2010年。也是在這一年，寧高寧找到了「全產業鏈」這根「竹籤」，通過資本運作，將整個中糧像糖葫蘆一樣穿了起來。
加盟華潤
寧高寧是山東濱州人，父母均是醫生。在高中畢業那年，他做出了自己人生的第一個選擇。17歲的他響應號召下鄉插隊，哪知這段知青歲月剛剛展開，第二年就戛然而止。寧高寧再次選擇自己的人生——報名參軍。由於天生精於數據，面對複雜的大炮射程與精準度公式不會手足無措，1976年，寧高寧成為某炮兵連的一名新兵。1978年，部隊里說可以報考大學，喜愛讀書的寧高寧又一次「我的人生我做主」，而這一次選擇則徹底改變了他的人生。
寧高寧在當年的高考中報考了山東大學中文系，但由於人數招滿，他被陰差陽錯地調到了經濟系。剛開始他不死心，找學校請求換專業未果，他無奈決定在經濟系先試學一年，沒想到一年之後，寧高寧竟然愛上了這個專業。1983年，寧高寧獲得經濟學學士學位。或許是那個「想到更遠的地方去看看」的聲音仍在心頭盤繞，大學畢業那年，當聽說有出國留學機會的時候，寧高寧又一次行動了。
1983年，寧高寧遠赴美國匹茲堡大學攻讀工商管理學碩士，並主修財務。當時國內很多人不知mba為何物，這也包括寧高寧自己在內。他曾風趣地回憶那段經歷：「當時也不知道什麼叫mba，上了半年的課之後有點明白了，原來就是為將來的生意做準備。」
1987年，28歲的寧高寧學成歸國，加入香港華潤集團，翻開新的人生篇章。
寧高寧最先進入的是華潤的企劃部，他幾乎是這個部門唯一的兵。奉行中庸之道又豪爽的齊魯之風，純樸單調的農村生活，紀律至上的軍營歷練，推崇自由思考、創新思維的異域求學經歷，視角廣闊、成熟專業的香港商業氛圍浸潤，這些都交織在寧高寧的精神維度中。在華潤，寧高寧求學多年的所有積累一點點得到釋放，這也成為他事業的第一個高峰。
當時的華潤集團手裡有一家名為永達利的上市公司，也就是華潤創業的前身，華潤集團是大股東。寧高寧回憶說，最初華潤集團買永達利的時候是想搞印染廠，但買過來之後香港又不許搞印染廠了，因為怕污染。在處理過程中，華潤集團需要有個人來做代表解決此事。於是寧高寧「臨危受命」，結果不負眾望，把事情處理得相當完美。之後，寧高寧又通過貸款在原廠址上蓋起了大樓，等大樓建好後一倒手，凈賺4億多元。經此一役，寧高寧在華潤一下子出了名。
上個世紀90年代初，正值中資企業開始注重資本市場之時，「中國概念」漸漸流行。1992年，華潤集團通過注資，把永達利更名為華潤創業，由那時開始到1997年華創被列入恒生指數成分股時止，總資產已從幾千萬港元上升至超過200億港元，作為永達利負責人的寧高寧更加引人注目。
1999年，寧高寧出任華潤創業有限公司董事會主席，從剛進入華潤的小角色成長為華潤集團的靈魂人物。
在他執掌華潤的日子裡，寧高寧用一連串的策略性的資本運作，橫跨房地產、零售業等主體行業，帶領華潤這樣一家巨無霸「軟著陸」，轉向實業發展。他也因此而被稱為新產業整合探索的先鋒領袖，寧高寧的名字也逐漸被越來越多的人所熟悉。而在這一時期，寧高寧操刀的一系列併購案也為未來他空降中糧，實施全產業鏈戰略打下了根基。
空降中糧
2004年，寧高寧被調到中糧，全面接替原中糧老總周明臣的職務。
媒體對寧高寧的這次職務變遷統稱為「空降中糧」，這其實來源於寧高寧自己的說法。他來到中糧後沒多久，寫過一篇題為《空降兵》的文章，真實地反映了當時的內心感受：「企業的空降兵無論是哪個層面上都是一件很尷尬的事情，就像是一場正在進行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員（可能還是隊長），他要在比賽中融入隊伍很容易造成慌亂；空降兵又好像是一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家正在談什麼，也不清楚這個家庭里的很多故事，這時候他開口講話很容易唐突。」
2008年底的一個下午，寧高寧獨自一人坐在家中出神。這一年，中糧業績達到歷史最高水平，資產和營業收入都超過了1000億元，然而他隱隱感覺到下一步面臨的瓶頸。中糧盈利主要來自油脂加工與股票投資，再加上玉米、大米、麵粉、麥芽等，穩定性並不強，更大的問題是幾年來各項業務都是單兵作戰。
望著眼前幾個沙發，寧高寧突然想到，同樣是這些沙發，如果散亂堆放為什麼就特別難看？他隨手抓過一張紙寫下「產業鏈」三個字，心中猛然一動，「好像一下子頓悟了」
如果把中糧的資產像沙發一樣重新排序，排序的規律是從「出口」也就是從終端消費品切入，反推到各個環節，產品就能在鏈條里走得更長，例如大豆進來，以小包裝油出去；小麥進來，以方便麵出去。整個公司會由此成為一部前後連動的機器。
早在2005年下半年，寧高寧曾將中糧50多項業務歸類、收縮於七大業務群34個業務單元，並將業務單元交由集團直接管轄，明確「集團有限相關多元化、業務單元專業化」。2007年初，又進一步調整為九大業務板塊，包括貿易、糧食加工、食品、地產、中土畜、糖和番茄、包裝、肉食、金融保險，但九大板塊並未解決用一句話描述中糧這個龐然大物的難題。
直到那個如同得到「神啟」的時刻，「產業鏈」喚醒了它。
2009年1月17日，寧高寧在中糧正式提出「全產業鏈」的想法，並展開大討論。此時，寧高寧正忍受著創新噴薄欲出時的折磨，他擔心一提產業鏈就會變成多元化，那不就完蛋了嗎？過去他曾在文章中自問：波音怎麼不做發動機呢？豐田為什麼不去煉鋼呢？現在的做法是對波音和豐田的顛覆嗎？他很矛盾。
中糧過去曾長期討論，到底做成中國的adm還是做成中國的雀巢，或者是既做adm（阿丹米）又做雀巢，集團戰略總監馬建平指著那本資料說，「全產業鏈討論一展開，大家就覺得我們既不是adm也不是雀巢，中糧就是中糧，是個全產業鏈糧油食品公司。」
全產業鏈戰車開始發動，需要解決的已不是要不要做，而是怎樣做。中糧一下鋪開了小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食八條產業鏈，寧高寧為中糧的全產業鏈戰略再次施展了自己的資本運作天賦。
此後，經過幾年資本市場運作，中糧在糧油食品業務鏈條上擁有了中糧糧油、中國糧油、中糧屯河中國食品、中糧肉食業務板塊，從農產品的種植養殖、收儲物流、加工貿易，一直延伸到品牌食品銷售；在打造全服務鏈的城市綜合體上，中糧旗下的地產酒店板塊業務涵蓋了住宅、商業、寫字樓、公寓和酒店；中糧還經營著包裝、土畜、金融業務，打造著福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河以及大悅城、亞龍灣度假區、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉等諸多知名品牌，寧高寧高舉著資本運作的大旗，將一家又一家的企業納入中糧版圖中。
執掌蒙牛
寧高寧常常將自己比作「放牛娃」。「企業是國家的，你可以喂，可以養，但不能將牛殺了。」「放牛娃也希望過好日子，通過放牛，放牛娃能夠過上好日子。」他用這個比喻形象界定了一個國企職業經理人和股東的關係。而今天，寧高寧真成了一個「放牛娃」
2011年6月10日，蒙牛乳業發布公告稱，牛根生辭任董事會主席，中糧集團董事長寧高寧接任。這起人事變動對於普通人而言似乎並不起眼，但對整個業界和熟悉寧高寧的人而言，這將再次被打上「寧式資本運作」的標籤，並成為一樁被人津津樂道的資本運作成功案例。
其實，寧高寧接掌蒙牛也不是那麼出人意料。因為早在2009年7月，中糧就入主蒙牛成為最大股東，寧高寧出任董事會副主席。這場「聯姻」還曾引發外界頗多猜測，蒙牛差錢說、高管套現說、政府主導下的「國民戀」等眾說紛紜。對此，寧高寧曾正面釋疑，他表示，中糧入主蒙牛就是一個很好的投資，沒有那麼多複雜的內幕。
但入主股蒙牛幾年來，中糧方面對於蒙牛一直謹慎，從不公開評論蒙牛及其高管情況。寧高寧素來行事低調，除了那次公開回應入股蒙牛的動機，他未在公開場合談及蒙牛的發展戰略。即使這次接棒牛根生，他也未發表「上任感言」
然而，一紙公告讓中糧距離完全掌控蒙牛的步伐越來越近，蒙牛即將全面迎來「寧高寧時代」
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